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Première année au Marion Military Institute, un collège public de deux ans en Alabama, Thomas s'ennuyait. Le campus, dans la ville endormie et malchanceuse de Marion, manquait des commodités fastueuses des universités modernes. Pour échapper aux uniformes militaires amidonnés et à l'horaire rigide de l'institut, Thomas sautait dans son camion le week-end et se rendait à Tuscaloosa, siège de l'Université de l'Alabama.
L'Université de l'Alabama avait un campus méticuleusement entretenu et des bâtiments majestueux en briques rouges dont les colonnades blanches transmettaient la gravité scolaire. Il y avait l'équipe de football de calibre championnat Crimson Tide et la légendaire journée de match avec des étudiants buvant de la bière sur les toits des maisons de la fraternité. Il comportait des équipements tels qu'un centre de loisirs ultramoderne avec un mur d'escalade et un complexe de piscines « lazy river » avec un toboggan de 30 pieds. Les fraternités ont accueilli des concerts de rock de classe mondiale. Une salle à manger du campus servait du steak préparé à la commande.
Tout sur le campus, y compris les guides touristiques vêtus de polos rouges, se promenant avec les parents à l'arrière des voiturettes de golf et les tulipes soigneusement disposées à l'entrée principale de l'école, a été conçu pour plaire aux jeunes étudiants comme Thomas et leurs parents.
Mais Thomas, l'un des neuf enfants élevés dans une maison tumultueuse de Bradenton, en Floride, était confronté à des obstacles économiques apparemment insurmontables. (Le nom Thomas est un pseudonyme que j'ai choisi pour protéger la vie privée des membres de sa famille. L'Université de l'Alabama a refusé plusieurs demandes de parler avec le président et d'autres administrateurs de haut niveau. Stephen Katsinas, un professeur qui dirige la politique d'éducation de l'université Center et qui a servi de mentor à Thomas, a corroboré l'histoire de Thomas.) L'argent était serré. Aucun de ses parents n'était allé à l'université. Son père possédait autrefois une entreprise de construction, mais a tout perdu lors de la crise immobilière de 2008. Sa mère travaillait des quarts de 12 heures comme infirmière aux urgences. La famille de Thomas a déménagé 11 fois au cours de son enfance. Lui et ses frères et sœurs partageaient des chambres remplies de lits superposés. Thomas est resté à l'abri des ennuis, a obtenu de bonnes notes au lycée, a lutté et nagé de manière compétitive, et a fait ses courses au Publix local à partir de 14 ans.
Pell Grants et une bourse ont couvert ses frais de scolarité et de subsistance chez Marion. Mais Thomas aspirait à l'expérience universitaire américaine de vivre sur un grand campus. Après avoir passé quelques mois chez Marion, l'allure de l'Alabama a conclu la vente. Au printemps 2014, il s'est inscrit à l'université phare de l'État.
Il aurait besoin d'emprunter de l'argent pour le faire. Il n'était pas seul. En 2014, près de 20 millions d'étudiants étaient inscrits dans l'enseignement supérieur, la plupart dans des collèges publics. Contrairement à seulement deux décennies plus tôt, l'emprunt était la norme ; deux étudiants de premier cycle sur trois comptaient sur des prêts étudiants pour couvrir leurs frais de scolarité.
Le besoin de Thomas de s'endetter n'est pas arrivé par accident. Cela résultait d'une stratégie que les dirigeants de l'université avaient lancée une décennie plus tôt – une stratégie qui reposait sur l'endettement étudiant considérable des familles, sans aucune évaluation de la capacité des emprunteurs à rembourser. Cela fonctionnait comme prévu.
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jusqu'en 2000, Alabama
était plus connu pour ses soirées de match que pour ses universitaires. Les professeurs se sentaient sous-payés. Les chefs d'établissement ont reporté les réparations ou les mises à niveau des installations du campus tout en réduisant ou en éliminant les départements. Demander à la législature de l'État plus d'argent était un long shot; L'Alabama était l'un des États les plus pauvres des États-Unis
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Puis vint Robert Witt, un visionnaire qui allait radicalement changer la trajectoire de l'université. En 2003, Witt était au début de la soixantaine et songeait à se retirer de son poste de président de l'Université du Texas à Arlington lorsqu'un cabinet de recrutement a appelé pour discuter de la présidence vacante de l'Université d'Alabama, l'alma mater de sa femme. Les membres du conseil d'administration de l'université se sont rendus au Texas pour vendre Witt au travail, énonçant un objectif audacieux : faire de l'Université de l'Alabama une marque nationale.
Witt a accepté de relever le défi. Sa stratégie transformerait la mission du collège d'État et, ce faisant, adopterait un nouveau modèle pour amener les étudiants à s'endetter.
Il y a une génération, les collèges publics tels que l'Alabama recevaient la grande majorité de leur financement des législatures des États et étaient ainsi dispensés de la nécessité de facturer des frais de scolarité élevés aux étudiants. Jusqu'en 1980, l'argent que les collèges publics recevaient des frais de scolarité payés par les étudiants ne représentait en moyenne qu'un cinquième de leurs revenus.
Au fil des ans, la responsabilité de payer pour les collèges publics est passée des gouvernements des États aux étudiants. En 2019, les frais de scolarité représentaient près de la moitié de tous les fonds collectés chaque année par les collèges d'État.
Des collèges comme l'Alabama disent qu'ils ont été contraints d'augmenter les frais de scolarité parce que les gouvernements des États ont réduit le financement direct des écoles. Au cours de la récession de 2007-2009, les gouvernements des États ont radicalement réduit le financement de l'enseignement supérieur afin de faire face à une forte baisse des recettes fiscales. Mais de nombreux collèges d'État ont augmenté les frais de scolarité même lorsque les temps ont été bons et que le financement de l'État a été stable ou en augmentation.
Une autre théorie explique mieux pourquoi les frais de scolarité des collèges publics ont augmenté si rapidement. L'idée, énoncée au début des années 1980 par un ancien président d'université nommé Howard Bowen, est simple : les universités trouveront un moyen de dépenser de l'argent, peu importe la somme dont elles disposent. Leur appétit n'est jamais rassasié.
Le plus gros coût pour les collèges publics est le salaire de leurs employés. Les pressions exercées par le corps professoral et les administrateurs universitaires pour obtenir des augmentations conduisent souvent les présidents des collèges à augmenter les frais de scolarité. Les prêts étudiants ont permis aux présidents des collèges d'extraire plus d'argent des étudiants pour payer davantage les professeurs.
Cet article est extrait de
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.
Cette pression existait en Alabama. Une semaine après le début de son mandat, Witt a appelé Judy Bonner dans son bureau. Bonner avait travaillé à l'université pendant des décennies, commençant comme professeur et gravissant les échelons jusqu'au doyen du Collège des sciences de l'environnement. Witt a demandé à Bonner d'être prévôt. Elle a accepté, puis a transmis un message terrible à son nouveau patron. "Nous allons devoir couper quelque chose de très gros", a-t-elle déclaré à Witt.
"Je ne suis pas venu ici pour réduire le budget", a répondu Witt. Il voulait que l'école grandisse. Il avait besoin d'une nouvelle source de liquidités. La tâche de Bonner était d'en trouver un.
Witt a déclaré à Bonner qu'il était déterminé à augmenter le salaire des professeurs. « Mon cœur s'est empressé en l'écoutant dire cela », dit Bonner. Les présidents précédents avaient aspiré à augmenter les salaires, "pourtant, nous n'y étions jamais parvenus dans aucune discipline ni aucun grade", dit-elle.
Witt avait besoin d'argent pour réaliser sa vision. La législature de l'État avait rejeté pendant des années les demandes de l'université pour d'importantes augmentations de financement. Witt a conclu qu'il devait augmenter les frais de scolarité et élargir le corps étudiant. Plus l'école inscrivait d'élèves, plus elle rapporterait d'argent.
Witt et Bonner ont proposé une stratégie. L'Alabama n'avait pas assez d'étudiants éligibles dans l'État, ils élargiraient donc le bassin de candidats en recrutant en dehors de l'État. L'université comptait alors environ 19 500 étudiants, dont les trois quarts de l'État. Non seulement Witt et Bonner augmenteraient le nombre de candidats ; ils recrutaient des étudiants qui paieraient bien plus que ceux qui venaient de l'Alabama. L'école, comme la plupart des établissements phares de l'État, facture des frais de scolarité beaucoup plus élevés - jusqu'à trois fois plus élevés - pour les étudiants étrangers. Bon nombre de ces étudiants paieraient ces frais de scolarité au moyen de prêts étudiants. Et parce que le gouvernement fédéral avait plafonné le montant que les étudiants de premier cycle pouvaient emprunter, de nombreux parents ont également dû contracter des prêts.
La stratégie a changé l'identité de l'université. Ses dirigeants ont abandonné le rôle de l'école en tant que vaisseau amiral de l'État dont la mission principale était d'enseigner aux élèves de l'État et de donner une bouée de sauvetage économique aux pauvres des zones rurales. Au lieu de cela, il est devenu une franchise régionale, et finalement nationale.
Witt a examiné ce que les universités nationales d'élite facturaient et a déterminé que l'Alabama était sous-évalué. Sa première année, il a augmenté les frais de scolarité de 1 000 $. « Nous n'avons pas abordé ce que nous facturerions à un niveau particulièrement sophistiqué », explique Witt. «Nous l'avons augmenté de 1 000 $. Il s'agissait d'une augmentation en pourcentage assez importante. Les demandes et les acceptations ont continué d'augmenter. En gros, nous avons commencé systématiquement à le prendre jusqu'à 1 000 $ par an. Notre réflexion était
Si nous commençons à remarquer un ramollissement des candidatures, des acceptations et/ou des inscriptions, nous saurons que nous devons commencer à reculer un peu
. " Cela n'est jamais arrivé.
Witt parle de cette stratégie avec fierté, racontant combien il a augmenté les frais de scolarité pour les étudiants de l'extérieur de l'État. Quand il a commencé en 2003, l'école leur a facturé environ 9 500 $ par année. Ce chiffre avait plus que doublé au moment où il est parti.
Le montant de la dette contractée par les étudiants et leurs parents a augmenté en proportion. L'école n'a pas analysé si les étudiants auraient des difficultés à rembourser leur dette. Comme tant de défenseurs de l'enseignement supérieur avant eux, Witt et Bonner ont supposé que fréquenter l'Alabama était un bon investissement pour les étudiants, qui bénéficieraient de revenus plus élevés après l'obtention de leur diplôme.
L'augmentation des frais de scolarité était un volet de la stratégie. Witt et Bonner ont également dû élargir géographiquement le corps étudiant pour amener les futurs étudiants de tout le pays à prêter attention à l'Alabama et à postuler.
Witt prévoyait un effet domino. Le recrutement d'étudiants étrangers engendrerait davantage d'étudiants étrangers. Une fois que quelqu'un de, disons, l'Oregon s'est engagé en Alabama, il en parlerait à ses amis ou à ses frères et sœurs plus jeunes, qui seraient alors plus susceptibles de postuler. L'Alabama a embauché trois douzaines de recruteurs en poste dans tout le pays.
"Nous avons travaillé très dur pour non seulement recruter des étudiants de manière agressive, mais aussi pour reconnaître qu'à droite ou à gauche de cet étudiant se trouve un ou plusieurs parents, et vous devez également les recruter", a déclaré Witt. « Vous devez, en effet, recruter les conseillers d'orientation qui ont conseillé bon nombre de ces élèves. Et vous devez constituer un champ d'opérations de recrutement qui doit être géré exactement de la même manière que vous gérez une organisation de vente sur le terrain. »
Chaque recruteur savait précisément combien de bacheliers se trouvaient sur son territoire et à quel point ils avaient obtenu des résultats aux tests standardisés. « Nous avons dit aux recruteurs : « Votre travail n'est pas terminé tant que l'élève n'est pas inscrit et n'est pas assis en classe », explique Witt.
Witt a transformé l'université en un pays des merveilles de l'enseignement supérieur, et non au sens figuré : il a utilisé Disney World comme modèle. La recherche a indiqué que de nombreuses familles ont décidé de postuler à une école dans les 20 minutes suivant leur arrivée sur son campus. Les premières impressions étaient tout. Witt a conclu que les terrains devaient être vierges. Il a embauché un colonel à la retraite de l'Air Force qu'il a envoyé à Disney World pour étudier comment le parc à thème gérait ses terrains.
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Lorsque Witt est allé recruter dans des enclaves riches du nord-est, il a découvert que de nombreux candidats avaient leur propre chambre, non partagée avec leurs frères et sœurs. Il croyait qu'il devait répondre à ces étudiants en construisant des suites en dortoir. L'université a construit 10 résidences universitaires pendant le mandat de Witt, ainsi que le nouveau centre de loisirs, de nouveaux bâtiments universitaires et un terrain de baseball, et a agrandi le stade de football. Un nouveau bâtiment ouvert tous les 90 jours.
L'université ne voulait pas seulement augmenter le nombre d'étudiants. Il souhaitait également attirer des étudiants possédant de solides diplômes universitaires (scores élevés au SAT et à l'ACT) qui avaient tendance à provenir de familles plus riches. Ces étudiants augmenteraient le profil et le classement nationaux de l'université.
Mais ces étudiants étaient aussi des clients difficiles à décrocher. L'Université de l'Alabama avait besoin d'avoir exactement le bon terrain pour les attirer et conclure l'affaire.
L'université a donc fait ce que de plus en plus d'écoles avaient discrètement commencé à faire depuis le début des années 2000. Il s'est tourné vers des consultants spécialisés dans la personnalisation des cours pour les étudiants individuels. Plus précisément, un cabinet de conseil du nom de Ruffalo Noel Levitz, qui connecte les données des étudiants à des algorithmes qui élaborent des plans de scolarité personnalisés – l'une des demi-douzaines d'entreprises dans une industrie artisanale connue sous le nom de « gestion des inscriptions ». Ces entreprises, largement inconnues du public, fixent le véritable prix des frais de scolarité, en utilisant un calcul caché aux candidats.
L'industrie a émergé dans les années 1970. À l'époque, les collèges étaient confrontés à une crise sur deux fronts : un ralentissement démographique et la fin de la guerre du Vietnam. Moins de clients signifiait moins de frais de scolarité. Les collèges ont dû faire preuve de créativité en matière de frais de scolarité afin d'extraire plus d'argent de ceux qui se sont inscrits. Des firmes de consultants ont surgi pour les aider à le faire.
Au début, ce sont principalement les universités privées qui ont utilisé des consultants en gestion des inscriptions. Mais dans les années 1990, une décision du Congrès a poussé cette pratique à l'excès, inaugurant l'ère du « gapping ».
À partir de 1992, le Congrès a interdit aux écoles d'utiliser la valeur nette du logement pour calculer la contribution attendue d'une famille. Le résultat a été que l'« écart » par famille – la différence entre le prix de la vignette d'une école et ce qu'une famille peut payer, selon une formule fédérale – est soudain devenu beaucoup plus grand. Lorsque les familles sont confrontées à un écart, comme la plupart le sont, elles peuvent se tourner vers les prêts étudiants fédéraux. «Ce fut le choc pour le système», déclare Kevin Crockett, ancien PDG de Ruffalo Noel Levitz.
Le gouvernement veut que les familles paient quelque chose de leur poche pour les frais de scolarité. Mais l'école peut également combler les lacunes d'une famille en utilisant son propre argent pour fournir une bourse, offrant une réduction sur le prix de la vignette. Des entreprises telles que Ruffalo Noel Levitz aident les écoles à déterminer le montant à réduire pour chaque étudiant afin de gagner le plus d'argent possible dans l'ensemble. Les entreprises prennent en compte des centaines de variables et suggèrent ensuite, au dollar près, ce que l'école devrait facturer aux différents étudiants.
Le plan de Witt a payé. Le nombre d'inscriptions à l'Université de l'Alabama a commencé à grimper, tout comme son prestige. En 2005, il avait progressé de 12 places dans le
Nouvelles des États-Unis
classements. Mais l'Alabama et d'autres collèges publics ont rapidement été confrontés à la même menace existentielle que les écoles de la fin des années 1970 : un plus petit nombre d'étudiants. Cette fois, la cause était en grande partie économique.
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La législature de l'Alabama et celles de la plupart des autres États ont réduit le financement de l'enseignement supérieur après la récession de 2008. Mais, lorsqu'une expansion économique a commencé à la mi-2009, la législature n'a pas agi pour rétablir le budget de l'école aux niveaux d'avant la récession. L'Alabama a dû compter encore plus sur les revenus des frais de scolarité pour payer les factures.
En 2014, Witt est devenu chancelier du système universitaire d'État et Judy Bonner lui a succédé à la présidence de l'Université de l'Alabama. Elle a poursuivi la stratégie de recrutement d'étudiants étrangers et d'augmentation des frais de scolarité. L'université aurait besoin d'encore plus d'étudiants pour compenser les coupes budgétaires de l'État. Thomas serait l'un d'entre eux.
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Homas avait moins cher
options que l'Alabama. Il aurait pu aller dans une école publique en Floride pour beaucoup moins cher. Mais il réagissait aux incitations intégrées au système de prêt étudiant, tout comme l'Alabama. La situation a révélé une contradiction inhérente au système de prêts étudiants. Historiquement, les écoles publiques sont censées servir les élèves de leur pays d'origine. Pourtant, la structure de prêt étudiant ressemble à un système de bons en ce sens qu'elle permet aux étudiants d'aller à l'école de leur choix, qu'il s'agisse d'une école publique, d'une école extérieure, d'une université privée ou d'une école à but lucratif. Université. Le premier choix de Thomas était l'Alabama, et ce système de type bon lui a permis d'y assister, qu'il soit ou non en mesure de rembourser sa dette. Comme tant d'autres, Thomas était convaincu que l'université conduirait à la sécurité économique et à un niveau de vie plus élevé que celui de ses parents.
Thomas était un rocher de stabilité malgré le chaos autour de lui. Il évitait la drogue et évitait les ennuis. Ses parents ont divorcé quand il était jeune et il a été élevé principalement par sa mère et son beau-père. Le couple se disputait et elle déménageait parfois avec les enfants, pour revenir vivre. (Sa mère et son frère ont tous deux refusé mes demandes de les interviewer.) Personne dans sa famille n'avait jamais obtenu un diplôme universitaire de quatre ans. . Son père avait été blessé au travail par la chute d'un arbre au début des années 2000. Il n'a jamais complètement récupéré. Pour joindre les deux bouts, il est retourné à la construction dans la cinquantaine, travaillant cette fois comme contremaître.
L'enseignement supérieur serait le moyen pour Thomas de sortir de cette vie difficile. Son père n'avait pas d'argent à donner à son fils. Pendant ce temps, le beau-père de Thomas avait les moyens de l'aider, mais il a estimé que Thomas avait besoin de se frayer un chemin tout seul à l'école. Il prêchait la responsabilité personnelle et l'autosuffisance. Si le système scolaire public — et le programme de prêts étudiants — était conçu pour servir n'importe qui, c'était bien Thomas.
Thomas n'était pas un étudiant « sensible aux prix ». Il était un étudiant transféré. Il avait des notes décentes mais pas excellentes. Et il voulait vraiment aller en Alabama. L'école avait de l'influence sur lui. En conséquence, il a obtenu peu d'argent de bourse. Le « paquet » d'aide financière que l'école a fourni pour couvrir son écart comprenait un gros prêt Parent PLUS. Thomas devrait emprunter lui-même le maximum de prêts, puis demander à sa mère d'emprunter pour combler la différence – des dizaines de milliers de dollars.
Thomas n'y pensait pas beaucoup. C'était un programme gouvernemental, après tout. Et c'était l'Université de l'Alabama, une école phare de l'État, pas une université à but lucratif dans un centre commercial. À quel point cet investissement peut-il être risqué ?
Thomas, comme la plupart des diplômés du secondaire, n'avait pas beaucoup d'expérience avec l'argent. Il avait une carte de crédit avec une limite de 2 000 $ et un compte courant avec un petit solde. Mais il a estimé que contracter une dette universitaire serait payant. En 2003, l'année où Witt a pris ses fonctions de président, l'Université de l'Alabama a facturé environ 11 300 $ par an pour les frais de scolarité hors de l'État. En 2015, la première année de Thomas, il avait plus que doublé, pour atteindre 26 000 $. La chambre et la pension coûtaient 9 000 $ de plus. Chaque année que Thomas était là-bas, les frais de scolarité ont augmenté de 4 pour cent, soit plus du double du taux d'inflation global. La chambre et la pension ont également augmenté.
La dette passait des jeunes aux personnes âgées, et pas seulement dans la famille de Thomas, mais dans des milliers de familles de l'Université de l'Alabama et des millions à travers les États-Unis. Pendant une grande partie du 20e siècle, des familles comme celle de Thomas auraient transmis la richesse à leur progéniture. Mais maintenant, pour un aperçu du rêve américain, c'est le contraire qui se produit : les familles transfèrent leurs dettes aux générations plus âgées.
Le Congrès et l'administration Obama étaient en partie à blâmer. En 2010, lorsque l'administration a supprimé le programme de prêts étudiants garantis, elle prévoyait que le gouvernement « économiserait » 60 milliards de dollars sur 10 ans. Ces bénéfices projetés ont aidé à financer la Loi sur les soins abordables et d'autres programmes. Une partie de cet argent viendrait de personnes comme la mère de Thomas. Le gouvernement a imposé des taux d'intérêt plus élevés sur les prêts Parent PLUS afin de pouvoir réaliser des bénéfices. Et le prix que les familles paieraient était élevé – dans le cas de Thomas, si élevé qu'il ferait obstacle au moment même de triomphe dont il rêvait.
Un lundi de décembre 2017, Thomas a raté un appel de son père. C'était la semaine des finales, et Thomas, maintenant âgé de 23 ans, étudiait dans son dortoir juste avant le coucher du soleil. Son téléphone portable a sonné à 17h11. Il l'a ignoré, laissant l'appel aller à la messagerie vocale.
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Quand Thomas écouta le message, c'était son père qui divaguait. Le père de Thomas était fauché financièrement et moralement, mais un espoir l'a soutenu : regarder son fils décrocher son diplôme universitaire et traverser la scène ce printemps-là. « J'ai peut-être assez d'argent de côté pour aller à votre remise des diplômes en mai », a-t-il déclaré. «Je pourrais juste surprendre tout le monde. Je suis fier de toi, mon pote.
En février, quelques semaines avant l'obtention du diplôme, Thomas a reçu un autre appel de son père. Il avait l'air désemparé. Il était maltraité au travail, a-t-il dit à Thomas, et était déprimé. Après l'appel, Thomas se sentit mal à l'aise. Quelques jours plus tard, il a envoyé un texto à son frère. « Tu as entendu quelque chose de papa ? Son téléphone envoie toujours 2 messages vocaux.
Trois jours plus tard, la police de Fort Myers a retrouvé le corps de son père dans sa camionnette à une station-service, une dose d'héroïne injectée dans son bras. Thomas a de nouveau envoyé un texto à son frère: «Appelle-moi dès que possible, papa est mort frère. Mon frère, rappelle-moi s'il te plaît. Entre les cours, il était au téléphone, organisant l'incinération de la dépouille de son père, payée avec l'argent de son prêt fédéral.
Un mois plus tard, le bureau d'aide financière de l'université a informé Thomas qu'il devait 2 800 $ en arriérés. Lorsque le ministère de l'Éducation a versé les fonds du prêt étudiant de Thomas à l'école, l'université a pris sa part pour couvrir les frais de scolarité et lui a donné le reste pour couvrir ses frais de subsistance. Mais en raison d'une apparente erreur d'écriture dans le bureau d'aide financière de l'école, l'un des frais de Thomas était resté impayé. Thomas avait déjà dépensé l'argent de son prêt étudiant pour le semestre - il avait payé son loyer six mois à l'avance - et n'avait pas d'argent. « Vous supposez que si vous obtenez le chèque de remboursement, votre facture d'étudiant est payée », dit-il.
Le bureau d'aide financière a insisté pour que la facture soit payée. Le prix pour ne pas couvrir les frais : Thomas recevrait son diplôme, mais il ne serait pas autorisé à participer aux festivités de remise des diplômes ou à traverser la scène. L'université de l'Alabama - l'école avec l'employé public le mieux payé du pays, l'entraîneur de football Nick Saban, qui a gagné 10 millions de dollars l'année dernière et avec une dotation de près d'un milliard de dollars - ne permettrait pas à Thomas de traverser la scène. une dette de 2 800 $.
Le jour de la remise des diplômes, Thomas a mis sa toge et son mortier. Au lieu de faire la queue avec ses camarades de classe, il a fait le tour du campus immaculé et a posé pendant que son beau-père prenait des photos de lui devant divers monuments du campus. La cérémonie s'est déroulée à l'intérieur d'un auditorium sans lui.
Les architectes du premier programme de prêts étudiants du pays avaient conçu leur politique pour mettre un diplôme à la portée de personnes comme Thomas. Ils avaient fait pression pour des prêts étudiants comme moyen de démocratiser l'enseignement supérieur, de sortir les pauvres de la pauvreté et d'élever le niveau d'éducation du pays.
Dans un sens, leur vision avait fonctionné pour Thomas – il avait son diplôme. Mais le coût était énorme. À la remise des diplômes, Thomas et sa famille devaient 153 000 $. Pour avoir été transféré sur ce campus luxuriant avec ses équipements somptueux, il devait personnellement environ 30 000 $, près de la moyenne nationale pour les diplômés seniors, tandis que sa mère et son frère devaient le reste. (Parent PLUS ne se limite pas aux parents ; d'autres membres de la famille, y compris les frères et sœurs, peuvent emprunter au programme.) Chacun s'est endetté sous d'autres formes et a déposé son bilan. Des millions d'autres Américains ont également trouvé que la dette étudiante est plus un point d'ancrage qu'une bouée.
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Après l'obtention de son diplôme, Thomas a vendu une assurance-vie, gagnant 50 000 $ par an. Son employeur n'a offert aucun régime de retraite. Pour obtenir de l'aide avec sa dette d'études, il a rejoint la Garde nationale, qui en quelques années a remboursé une partie de sa dette d'études. Mais cela n'a rien fait pour la dette de sa mère et de son frère, qui devaient collectivement 160 000 $ en prêts étudiants à la fin de l'année dernière, alors que les intérêts montaient. Les trois ont ouvert un compte bancaire commun, acceptant chacun de payer 400 $ par mois pour le solde de la dette. La dette a créé une fissure parmi eux, et Thomas dit qu'il ne parle plus à aucun d'eux. Fin 2020, Thomas envisageait d'aller à la faculté de droit dans l'espoir d'obtenir un emploi bien rémunéré en tant qu'avocat pour payer le solde restant. Pour cela, il lui faudrait contracter encore plus d'emprunts.
L'année dernière, l'administration Trump a publié pour la première fois combien de parents comme celui de Thomas s'endettaient dans chaque université. En Alabama, le parent type qui empruntait devait 55 000 $ à l'obtention de son diplôme. Cela s'ajoutait à la dette typique de 18 000 $ à 27 000 $, selon la majeure, accumulée par les étudiants de premier cycle.
Le plan de Witt et Bonner visant à augmenter le salaire des professeurs grâce à des frais de scolarité plus élevés avait fonctionné. L'Alabama a utilisé la dette contractée par des familles comme celle de Thomas pour augmenter considérablement le salaire de ses professeurs les mieux payés, les professeurs titulaires, qui en 2020 gagnaient en moyenne 152 000 $, soit près du double de ce qu'ils avaient gagné lorsque Witt est devenu président en 2003.
Deux ans après avoir obtenu son diplôme, en 2020, Thomas avait une perspective plus large de son expérience universitaire. Il n'était plus épris de l'université qui l'avait appelé autrefois.
« Le fait qu'ils aient voulu et pu me donner des centaines de milliers de dollars de dette, c'est ahurissant », dit-il. Il se souvient d'avoir fait une demande en ligne au nom de sa mère pour contracter une dette étudiante. «Elle m'a juste donné la permission – elle n'est jamais allée en ligne et l'a fait. Elle vient de me donner son numéro de sécurité sociale. Elle m'a dit : 'Tiens, vas-y et fais-le.' Je viens de me connecter à l'âge de 19 ans "-pour faire une demande de prêt étudiant-" juste en cliquant sur un bouton.
* Cette pièce a été clarifiée pour préciser qu'il s'agit des professeurs titulaires, et non de tous les professeurs, dont le salaire moyen était de 152 000 $ en 2020.
Cet article a été adapté du livre de Mitchell
Le piège de la dette : comment les prêts étudiants sont devenus une catastrophe nationale
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